לאחרונה סיימתי לקרוא את אחת מהביוגרפיות היותר מעניינות שיצא לי להתקל בהם. הביוגרפיה המרתקת של מנכ"ל דיסני ב-15 שנים האחרונות, בוב איגר.
לשמחתי, הספר לא חופר על הילדות של איגר, למרות שהוא כן מקדיש מספר דפים לספר לנו איך הוא היה בתור ילד, מה הוא למד לא לעשות מאבא שלו וכו', אבל מהר מאוד קופצים לתאכלס שזה לראשית ימיו בעסקי השואו ביזנס.
במהלך הקריירה שלו, הוא עבר מסלול בין מספר רחב של תפקידים.
החברות בהם עבד נמכרו כמה וכמה פעמים, מה שגרם לזעזועים לא קטנים אך פתח בפניו גם מגוון הזדמנויות עסקיות חדשות ולאורך כל שלב בקריירה הוא משתף אותנו מה הלקחים הכי חשובים שהוא למד.
הנה מספר נקודות שרציתי לשתף אתכם שבעיני יש להם אימפקט מאוד גדול.
חזון- אבל לא במובן הקלישאתי
כשאנחנו מדברים שיווק ואסטרטגיה, אנחנו נוהגים לדבר במובנים של חזון, ערכים וכו'.
זה נשמע יפה וזה מרגיש לנו שאנחנו בונים או עובדים במקום מוסרי, שאנחנו נאמנים לאמת שלנו וכו', אבל בואו, ביננו, השורה התחתונה היא מה שמשנה.
כשאיגר מדבר על חזון, הוא ממש לא מדבר על כל אותם דברים מפונפנים שהפכו להיות מאוד טרנדים לדבר עוד לפני התאכלס, לפני שורת הרווח וההפסד.
כשנוצרה ההזדמנות שהוא יתקדם לתפקיד המנכל של דיסני, הוא היה צריך להציג בפני מועצת המנהלים, מצגת שתסביר איך הוא הולך לקחת את החברה קדימה.
מה ידידנו איגר עשה? בהתחשב בזה שהוא רצה להרשים את מועצת המנהלים,
הוא חשב על אין ספור נקודות בהם הוא יציג איך הוא הולך לשפר את החברה.
זאת היתה טעות שלמזלו הוא עלה עליה בזמן. אחרי ייעוץ שקיבל, הוא הגיע למסקנה שהוא לא יכול להתפזר עם אין ספור נקודות לשיפור, הוא חייב להתמקד אך ורק ב-3 דברים.
זה גם המסר שהוא מלמד אותנו.
לחברה שלנו, למיזם, לסטארטאפ ולעסק צריכים להיות לא יותר מ-3 נקודות עיקריות שבהם אנחנו הולכים למקד את כל הפוקוס שלנו.
סדר העדיפויות שלנו חייב להיות ברור.
הסיבה לכך היא שברגע שאנחנו מתפזרים, רוצים לעשות א', ב, ג, ד, וכו, החזון שלנו הופך מטושטש ולא בהיר.
אנחנו מפזרים את האנרגיה שלנו סביב אין ספור דברים, וברגע שלמעלה יש חוסר בהירות וכאוס, הדבר מחלחל מהר מאוד למטה.
איגר לא התמקד בכאן ועכשיו, אלא בעתיד. הוא ראה שנים קדימה.
שלושת הדברים אותם הוא תיעדף כדברים החשובים ביותר:
יצירת תוכן ממותג חסר פשרות-
התקופה היא תקופה עמוסה בתכנים, ובעתיד זה רק ילך ויגדל.
דיסני צריכה להמר על איכות ולא על כמות. בגלל שיש אינספור אפשרויות, צרכנים צריכים לזהות את המותג ואת האיכויות של המותג מרחוק.
מותגים שידעו לייצר איכות חסרת פשרות יוכלו לעצב התנהגות צרכנית.
אימוץ טכנולוגיות באקסטרים-
בהתחלה כדרך לייצר תוכן ומוצרים איכותיים ואז להגיע לצרכנים בכל האמצעים הטכנולוגיים העומדים לרשות המותג.
אימוץ טכנולוגיות מתקדמות ומהר, לא רק תאפשר לייצר תוכן ומוצרים איכותיים יותר אלא תאפשר לשמור על הרלוונטיות של המותג.
אם לא נאפשר לצרכנים שלנו לצרוך ולרכוש את המוצרים שלנו בדרכים קלות, נגישות וניידות, הרלוונטיות שלנו עלולה להיפגע.
להתמקד בלקוחות חדשים-
רובנו מודעים לכך שלמכור ללקוח קיים זה הרבה יותר קל מלמכור ללקוח חדש, אנחנו מדברים על תכניות נאמנות, חברי מועדון וכו'.
בעוד שכל הדברים האלו חשובים והכרחיים, צמיחה מתבצעת ע"י משיכה של לקוחות חדשים.
אם דיסני תמשיך לייצר ולהפיץ את התוכן שלה מתוך מחשבה על הלקוחות הנאמנים בלבד היא לא תוכל לצמוח.
לכן היא חייבת להיות חברה גלובאלית באמת- יש לה נגיעה בהמון מקומות בעולם, אבל אין סנכרון.
דיסני חייבת לחדור בכל הכח לשווקים ענקיים כמו סין והודו ולנטוע את השורשים לשנים קדימה באמצעות אסטרטגיה נכונה ומסודרת.
ברגע שהעתיד והמשימה של דיסני היתה ברורה, האסטרטגיה הפכה להיות הרבה יותר אפקטיבית.
מה הוא מלמד אותנו על משא מתן?
בזמן כהונתו של איגר כמנכל דיסני, החברה ביצעה 3 רכישות מאסיביות שמהוות עבורה מנוע צמיחה מטורף.
שלושת החברות האלו הם פיקסאר, מארוול ולוקאס פילם.
כשאנחנו חושבים במונחים של משא ומתן בין חברות ענק כאלו, אנחנו מדמיינים חדרי ישיבות, צוותים שיושבים ומנתחים סיכונים, מתווכים ולא מעט סחבת משפטית.
בעוד שהדברים האלו מתנהלים מאחורי הקלעים, את העסקה לא סוגרים מול כל החברה. את העסקה סוגרים עם האיש שבראש הפירמידה, וכשמדובר על אנשים שמעמידים את הבייבי שלהם למכירה, הכל הופך להיות הרבה יותר אישי וחם.
כשאיגר שקל לרכוש את פיקסאר, רעדו לו הידיים כשהוא רק חשב לצלצל לסטיב ג'ובס ולהציע לו את העניין. בין דיסני לפיקסאר עבר הרבה דם רע לפני שאיגר נכנס לתפקיד.
בקצרה, אחרי מערכת יחסים די מכוערת בין ג'ובס למנכל הקודם של דיסני, ג'ובס החליט לנתק מגע וקשרים עתידיים בין 2 החברות.
לאט לאט, איגר איחה את השברים ורקם מערכת יחסים מאוד אישית עם ג'ובס. בספר מסופר בהרחבה על תהליך הרכישה, ועל איך שבסופו של דבר, גם בעסקאות כאלה, זה לא הכסף שמדבר, אלא האנשים.
המכירה של לוקאס פילם ומלחמת הכוכבים, גם היא התנהלה בעיקרה בן איגר ללוקאס, ומכיוון שאנחנו מדברים על הבייבי של לוקאס (שכסף לא חסר לו) הפניה הגיע גם היא ממקום אחר, אישי ואנושי ומתוך הבטחה שדיסני זאת החברה שהכי מתאימה לטפל במורשת שלו אחרי שהוא ילך.
בקיצר, כשאתם מנהלים משא ומתן, זה בסדר להצמד למספרים, אבל אל תשכחו שאתם מדברים עם אנשים.
על התקדמות בסולם החברה
לפני שאיגר היה המנכל, הוא שימש כיד ימינו של המנכ"ל המכהן. הוא מספר על מערכת יחסים ארוכה שיכלה להוציא אותו מדעתו לעתים קרובות. מצד אחד המנכל היה משתף אותו בסודות ומתנהג אליו בחמימות, מצד שני הוא היא מפנה לו יום אחרי כתף קרה.
זה בא מן הסתם מהמקום שבו המנכל המכהן, פחד שאיגר לוטש את עיניו לתפקיד שלו.
איגר מסביר כמה שזה חשוב להיות כנה ולהגיד כן, יום אחד אני רוצה להיות בנעליים שלך, אבל אני סבלני, יש לי זמן, אני נהנה ממה שאני עושה היום והזמן שלי יגיע.
חשוב להיזהר מפוליטיקה פנימית, ויותר חשוב להיות כנים. העובדים שלכם צריכים להרגיש שיש להם אופק, אבל צריך גם לדעת לשקף להם את האמת במידה ואין להם.
לנסות להמעיט בערכם של עובדים שיתחרו אתכם על אותו תפקיד, בסופו של דבר יחזור ויפגע בכם.
על הפסדים לטווח הקצר ורווחים לטווח הארוך
חברה חייבת לדעת לקחת סיכונים מחושבים גם עם זה אומר השפעה רעה על ההווה (בתנאי שאותו סיכון מתורגם למהלכים מובנים וברורים שיצמיחו רווחים בעתיד)
ברגע שדיסני החליטה שהיא יוצאת לדרך עם השירות של דיסני+ שיניב לה רווחים אמיתיים רק בעתיד, היא ידעה ונערכה בהתאם לכך שהיא הולכת להפסיד בזמן הקצר מאות מיליוני דולרים.
לא בגלל התשתית והבנייה של השירות, אלא בגלל שמאותו רגע שהתקבלה ההחלטה, היא הכריזה שהיא מושכת את כל התכנים שלה משירותים כמו נטפליקס, מהלך שיגרום לה להפסד עצום בטווח הקצר, אבל בעצם זה שאת התוכן שלה יהיה אפשר לצרוך אך ורק בדיסני +, ההכנסות בעתיד יצדיקו את המהלך.
מסקנה- אל תפחדו לעשות צעדים גדולים שיכולים לעלות לכם בטווח הקצר, כל עוד יש לכם תכנית ברורה שתצדיק את זה בעתיד.
אם אתם יזמים, בעלי עסקים, או נמצאים בתפקידי מפתח בחברה שלכם עם המון רצון להתקדם, השיעורים האלו ללא ספק הם שיעורים לחיים המקצועיים.
